Analyse. L’industrie du ski alpin peut sortir de son marasme, à condition de se remettre sérieusement en question. Les solutions de trois experts.
Les consultants Laurent Vanat et Peter Furger, ainsi que Christophe Clivaz, professeur associé à l’Université de Lausanne, élaborent trois pistes pour assurer un avenir aux stations.
1 Diversifier
«La baisse du nombre d’amateurs de ski et de snowboard pèse davantage dans les comptes des entreprises de remontées mécaniques que les effets du réchauffement climatique», note Laurent Vanat.
Les remontées mécaniques doivent alors ouvrir leurs installations en été et aux non-skieurs. Problème: la fréquentation estivale est beaucoup plus faible que celle de l’hiver et «ne permet que de compléter le revenu», poursuit Laurent Vanat.
Les stations doivent donc devenir de «véritables parcs d’attractions», selon Christophe Clivaz. En multipliant les attractions comme les parcours de randonnée pédestre, les descentes à trottinette ou à VTT, les parcs aventure, les vias ferratas, etc.
Cependant, plutôt que de se réduire à des Disneyland à la montagne, elles doivent se transformer en lieux vivants et conviviaux. Par une offre culturelle au sens large, qui ne se limite pas à la seule organisation de concerts, mais aussi la mise en valeur du patrimoine, y compris gastronomique. Le Valais, par exemple, «sous-exploite encore l’œnotourisme», regrette Christophe Clivaz.
De manière générale, c’est le «produit montagne» qui doit être repensé, complète Peter Furger. «Le public cherche une expérience des sommets, voire de la neige, tout en restant en sécurité. Il est prêt à payer cher pour cela. L’exemple de la Jungfraujoch le prouve.» Il est vrai que la destination bernoise est toujours plus fréquentée, donc profitable. Et pourtant l’aller-retour au départ d’Interlaken coûte 204 francs, sans possibilité de ski alpin.
2 Restructurer
Hormis quelques grandes sociétés valaisannes comme Téléverbier, la plupart des entreprises de remontées mécaniques sont des PME dégageant des chiffres d’affaires de quelques millions de francs, montants insuffisants pour leur permettre de moderniser leurs installations. Résultat: «Les entreprises ont sous-investi par rapport à leurs concurrentes autrichiennes et ont raté le virage de l’industrialisation du ski», avance Peter Furger.
Pour acquérir les capacités d’investissement manquantes, les stations doivent par conséquent grossir. Elles ne peuvent le faire qu’en se regroupant par des fusions ou des acquisitions. Cet effort a été entrepris dans les Alpes vaudoises, sous la pression du canton, mais les Valaisans peinent encore à le mener à bien.
Scinder les activités, les stations de moyenne montagne peuvent aussi l’effectuer, cela en confiant l’implantation des installations aux pouvoirs publics pour que les sociétés de remontées n’aient plus qu’à se charger de l’exploitation. Ce modèle, encore «rarement utilisé», selon Peter Furger, le canton de Fribourg l’a néanmoins appliqué: les grandes installations de remontées ont été remises à RMF, une entreprise ad hoc financée par l’Etat et les communes.
En s’unissant, les différents acteurs gagnent encore en efficacité pour définir des objectifs. «Les partenariats stratégiques offrent la possibilité de mener des politiques d’investissement concertées» pour développer des activités en dehors des sports de neige et cibler des marchés précis», explique Christophe Clivaz. Ces structures participatives facilitent aussi l’élaboration de forfaits et de produits combinés.
3 Professionnaliser
«Pendant longtemps, les conseils d’administration des sociétés de remontées mécaniques étaient constitués de politiciens et d’hôteliers sans réelle expérience de l’entreprise», déplore Peter Furger. Le patron, le directeur financier, le responsable du marketing doivent donc être aussi bien formés que le chef de la sécurité des pistes ou celui de la maintenance.
Si les plus grandes se sont professionnalisées, la situation est cependant «plus rustique» dans les autres entités, qui n’ont pas les moyens de s’offrir de vraies compétences, poursuit Peter Furger. De nombreuses sociétés reposent sur le travail d’amateurs et de bénévoles, qui n’ont pas toujours les aptitudes nécessaires pour analyser les choix de la concurrence, ou pour anticiper les défis à venir. Elles courent ainsi le risque de se perdre dans des projets de prestige ruineux.
Ce même professionnalisme fait aussi défaut chez les employés au contact de la clientèle. Christophe Clivaz dénonce des prestataires qui «recourent systématiquement aux travailleurs saisonniers, interchangeables, sans vraiment leur accorder de considération». Et un touriste mal accueilli et mal renseigné ne reviendra pas.
Si les indigènes et les employés fidèles coûtent plus cher, ils génèrent toutefois une valeur ajoutée, parce qu’ils sont capables de renseigner leurs hôtes sur tout ce qui fait la particularité de leur station.
